Nachdem Agilität auf der Team-Ebene von allen verstanden und in vielen Unternehmen gelebt wird, ist das neue Hype-Thema „Agilität in großen Organisationen“. Von den Key-Playern der agilen Szene werden nach und nach eigene Modelle, die Lösungen für das Thema anbieten, veröffentlicht. Ziel ist es die Vorteile agiler Softwareentwicklung auf das Unternehmen auszudehnen. Zu den zwei bekanntesten Frameworks gehören das Scaled Agile Framework™ (SAFe) von Dean Leffingwell und das Agility Path Framework™ (Agility Path) von Ken Schwaber.

Auf den ersten Blick erscheinen beide Ansätze komplett unterschiedlich. Das Scaled Agile Framework™ zeichnet mit einer frei verfügbaren Best-Practice-Sammlung das Big Picture eines großen, agilen Entwicklungsvorhabens. Während der Agility Path den organisatorischen Aufbau einer langfristig angelegten Change-Initiative beschreibt. In diesem Artikel möchte ich die zwei Frameworks vergleichen und hinterfragen, in welche der zwei Kategorien „Earn it“ oder “Buy&Install it“ diese einzusortieren sind.

Wie wird das Ziel einer agilen Organisation erreicht?

Das Scaled Agile Framework™ liefert eine in drei Ebenen aufgeteilte Best Practice-Sammlung. Das sich daraus ergebene Gesamtbild stellt die agile Organisation, bezogen auf einen Value Stream (Produkt/Produktgruppe) dar. Das Anliegen des SAFe™ ist es jedoch nicht, alle Ideen genauso umzusetzen. Die dargestellten Prozesse, Rollen und Methoden sollen als Diskussionsgrundlage für eigene unternehmensspezifische Lösungen dienen. Dies wird an vielen Ecken des Frameworks explizit hervorgehoben und darüber hinaus beim Lesen der veröffentlichten Case Studies deutlich. Eine agile Organisation wird nicht dadurch erreicht, dass die adaptierte SAFe-Lösung implementiert wird. Die Ablauforganisation bietet nur einen geschützten Rahmen in dem durch stetiges Hinterfragen und Anpassen des Vorgehens ein agiles Mindset im Unternehmen gefestigt wird.

Der Agility Path™ arbeitet auch mit einem Big Picture einer agilen Organisation. Zwar nicht in Form eines Bildes oder einer Ablauforganisation, sondern in Form eines umfangreichen Kennzahlensystems, dem sogenannten Agility Index (AI). Der Agility Index teilt das Unternehmen in verschiedene Themenbereiche (Enterprise, Value, Process, etc.) und bewertet es zyklisch bezüglich der „Agilität“. Die erste Messung dient als Bewertungs-Baseline unternehmensspezifischer Agilitätsoffensiven. Und hier setzt der zweite Teil des Agility Path™, der Agility Guide, auf. Dieser beschreibt den Aufbau eines unternehmensweiten Change-Projekts auf Grundlage des Scrum-Frameworks. Die Change-Initiative ist für die kontinuierliche Verbesserung des Agility Index™ verantwortlich. Das Framework von Ken Schwaber versucht also eine agile Organisation, abgebildet durch ein Agility Index™, durch kontinuierliche Verbesserung zu erreichen. Die einzelnen Veränderungsmaßnahmen werden von einem Transitions-Team geplant und begleitet. Dieses Team bildet somit einen geschützten Bereich für die Change-Initiative.

Aus diesem Blickwinkel sehen die beiden Frameworks schon deutlich ähnlicher aus. Beide liefern ein Zielbild, einen geschützten Rahmen/Bereich für die Verankerung des agilen Mindsets im Unternehmen und beide lassen dem Unternehmen Raum, um die eigene Kultur weiterzuentwickeln.

Zugegeben, die Wirkungsweise des jeweiligen Zielbildes ist eine andere. Das Zielbild im Scaled Agile Framework™ liefert eine Diskussionsgrundlage für die Ausgestaltung einer agilen Organisation. Das Zielbild im Agility Path™ bewertet die unternehmensspezifischen Antworten anhand des Agiltiy Index™ und deckt Verbesserungspotenzial auf.

Welche Framework-Bestandteile sind frei zugänglich?

Beide Frameworks bestehen aus drei zentralen Bestandteilen:
– Zielbild der agilen Organisation (Big Picture)
– Verankerung im Unternehmen
– Raum für eigene Lösungen auf dem Weg zur agilen Organisation

Das Big Picture und detaillierte Beschreibungen sind im Scaled Agile Framework™ frei zugänglich. Es wird stetig weiterentwickelt und durch Case Studies und Blogs ergänzt.

Das Zielbild im Agility Path™ ist chiffriert im Agility Index™, einem nicht frei zugänglichen Kennzahlensystem. Um an dieses heranzukommen werden von Partnern des Agility Path™ verschiedene Beratungsdienstleistungen angeboten.
Um Agilität im Unternehmen zu verankern beschreibt SAFe einen zweistufigen Prozess. Der erste ist die Einführung eines angepassten SAFe-Rahmens im Unternehmen. Der zweite Schritt ist die kontinuierliche Verbesserung innerhalb der neu geschaffenen Ablauforganisation. Für ersteres gibt es verschiedene Beratungsangebote am Markt. Wenn man dies selbst übernehmen möchte zeigen einem die frei zugänglichen Case Studies verschiedene Ansätze. Der zweite Schritt ist durch verschiedene Feedbackzyklen im Big Picture verankert und die Beschreibungen somit frei verfügbar.
Im Agility Guide wird detailliert der Aufbau und der Ablauf des Change-Projekts für die Verankerung des agilen Mindsets im Unternehmen beschrieben. Das Change-Projekt, oder besser gesagt die Change-Initiative, repräsentiert einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess mit den groben Schritten Measure Prioritize Improve Measure. Der Guide ähnelt stark dem Scrum Guide und ist auf der Internetpräsenz des Agility Path™ frei verfügbar.
Raum für eigene Lösungen bieten beide Frameworks. Beide Zielbilder können und sollen unternehmensspezifisch angepasst/gewichtet werden. Den Gestaltungsfreiraum gibt es natürlich kostenlos. Die einzelnen Change-Initiativen sowie die Ausgestaltung der Frameworks müssen jedoch immer kritisch, mit Blick auf das agile Manifest, hinterfragt werden.Neben den hier beschriebenen Bestandteilen bieten beide Frameworks ein breites Partner- und Lizensierungsprogramm.

Fazit: Gibt es sie, die Agilität von der Stange?

Beide Frameworks haben ihre Berechtigung und wie dargestellt auch deutliche Gemeinsamkeiten. Der große Vorteil des Scaled Agile Frameworks™: Das meiste Material ist frei verfügbar und die Inhalte können als Denkanstöße für das eigene Unternehmen genutzt werden. Die Gefahr des Scaled Agile Frameworks™ ist jedoch, dass man den SAFe-Standard im Unternehmen implementiert, ohne den Sinn der einzelnen Artefakte zu hinterfragen. Verstärkt wird dieser Effekt durch das detaillierte Big Picture. So passiert es leicht, dass das Wording übernommen wird, ohne den Sinn und Zweck zu verinnerlichen und die agilen Prinzipien, die auch im SAFe gelten, zu beachten. Dies kann den Weg hin zu einer agilen Organisation deutlich erschweren.

Das Vorgehen im Agiltiy Path™ ist von Anfang an auf evolutionäre Veränderungen ausgerichtet. Einzelne Veränderungsinitiativen werden ausprobiert und ihre Wirkung mithilfe des Agility Index bewertet. So soll langfristig eine agile Organisation entstehen. Doch auch hier ist das Framework an sich kein Garant für das Erreichen dieses Ziels und es sollte im Vorfeld viel Energie in das Verständnis agiler Vorgehensweisen investiert werden.

Egal für welche Herangehensweise man sich am Ende entscheidet, „„Enterprise Agility“ von der Stange“ gibt es nicht. Somit lässt sich das Einsortieren der beiden Frameworks in die Kategorien „Earn it“ oder „Buy&Install it“ eindeutig beantworten: „Earn it“ bzgl. dem Vorhaben sich in Richtung einer agilen Organisation zu entwickeln.

Autor: Florian Mecoch

Fotos: CC By Jeremy Schultz (links) und Saad Khurshid (rechts) / flickr.com