Was wir am Besten können

Skalierte Agilität

In großen Organisationen von hundert oder mehr als tausend Mitarbeitern reichen die teamorientierten agilen Methoden natürlich nicht mehr aus. Hier spielen Skalierungsframeworks die wesentliche Rolle. Nexus®, Less®, Spotify®, sind bekannte Beispiele solcher Frameworks. KEGON hat seinen Beratungsschwerpunkt schon früh auf das Scaled Agile Framework (SAFe®)gelegt, das inzwischen auch den Markt beherrscht. Im Gegensatz zu den anderen Frameworks beschreibt SAFe® nicht nur Verfahren, Rollen und Praktiken für ein Team of agile Teams, also wenige hundert Mitarbeiter, sondern auch für sehr große Organisationen (Large Solutions).

Agile Organisation

Agiles Arbeiten ist schon seit vielen Jahren vor allem im Bereich der Software-Entwicklung verbreitet. Nachgewiesene Effekte dieser Arbeitsweise sind die Verbesserung von Qualität und Effizienz sowie zufriedenere Mitarbeiter. Scrum und Kanban sind für die Arbeit im Team ein moderner methodischer Standard geworden, die daraus resultierenden agilen Rollen und Praktiken sind inzwischen unverzichtbarer Bestandteil einer modernen Ablauforganisation. Mittlerweile gehen gerade Entwicklungsorganisationen aber einen Schritt weiter und richten auch ihre Aufbauorganisation nach den agilen Prinzipien aus.

Dabei bilden die agilen Teams die Struktur der Aufbauorganisation und die Scrum-Rollen werden als Führungsrollen eingeführt, während traditionelle Führungsrollen wie Teamleiter und Abteilungsleiter an Bedeutung verlieren. Eine solch einschneidende Veränderung braucht natürlich eine fundierte Begleitung. Schließlich geht es nicht nur um die perfekte Beherrschung agiler Methoden, hier ist insbesondere große Erfahrung mit der Restrukturierung von Organisationen gefragt. Sowohl wenn es um das Coaching der beteiligten Menschen und den damit verbundenen neuen Rollenmodellen geht, als auch bei der Strukturierung und Begleitung der organisatorischen Veränderung durch Stellenbeschreibungen, Ausschreibungen, Einbindung von Mitarbeitervertretungen oder (Neu-) Definition von Lohn- und Karrieremodellen.

Agility@Hardware

Large Solutions sind aber nicht nur durch ihre nackte Größe im Sinne der Anzahl der Mitarbeiter definiert, sondern auch durch die Komplexität des zu entwickelnden Produktes geprägt. Auf Basis des Scaled Agile Frameworks haben wir inzwischen große Erfahrungen, nicht nur mit der Transformation von großen Software-Entwicklungsorganisationen gemacht. Wir begleiten inzwischen fast alle namhaften Player in der deutschen Automobil- und Zulieferer-Industrie in ihrer Entwicklung komplexer Hardwareprodukte, eingebetteter Hardware-/Softwaresysteme und somit auf ihrem agilen Weg in die digitale Zukunft. Selbstverständlich sorgen wir dafür, dass alle Compliance-Anforderungen der gängigen Prozessstandards bei der agilen Transformation eingehalten werden.

Lean Agile Portfolio Management

Auch die Unterstützung eines lean-agilen Portfolioprozesses ist ein Alleinstellungsmerkmal des Scaled Agile Frameworks, das bei unseren agilen Transformationen ganzer Organisationen zunehmend an Bedeutung gewinnt. Mit unserer Weiterentwicklung des SAFe®-Portfolio-Prozessmodells zu einer agilen Strategieplanung und -operationalisierung, haben wir das methodische Rüstzeug für den Aufbau sämtlicher Strukturen zur Steuerung einer modernen agilen Organisation geschaffen. Das agile Portfoliomanagement ist ein elementarer Bereich, der aber bis zur aktuellsten SAFe® 4.6 Version von der Scaled Agile selbst eher stiefmütterlich behandelt wurde. Bestandteil dieser Weiterentwicklung ist eine Governance-Struktur inkl. der notwendigen Gremienformationen und ihrer notwendigen Berichte und Metriken. Somit steht uns bereits ein großer Teil der notwendigen Führungsinstrumente zur Verfügung.

Wie funktioniert Lean Portfolio Management nun wirklich in der Praxis?

Unsere Ellie Agile erklärt den Weg von der Vision hin zum priorisierten Epic Backlog. 

Agile Leadership

Bleibt nun noch die Frage offen, wie neben der methodischen auch die kulturelle agile Transformation eines Unternehmens gelingt. Wie können Führungskräfte unterstützt und gecoacht werden, wenn es darum geht, alte Rollen und Muster über Board zu werfen und neue Aufgaben und Jobprofile anzunehmen und zu meistern? An dieser Stelle können wir auf inzwischen jahrelange Coaching-Erfahrung verweisen – wir kennen die Herausforderungen und Hindernisse beider Welten, sowohl der nicht agilen, als auch der agilen Organisation.

Business Agility

Bis heute adressieren die agilen Frameworks in erster Linie Produktentwicklungsorganisationen. Doch inzwischen wollen auch immer mehr Service-Organisationen (die sich in ihrer Struktur und Arbeitsweise wesentlich von Produktentwicklungsorganisationen unterscheiden) in die agile Arbeitsweise einsteigen. Beispiele dafür sind Vertriebsabteilungen von Banken und Versicherungen, öffentliche Verwaltungen oder IT Service Abteilungen. Für die Bedürfnisse dieser Organisationen haben wir die Elemente des Scaled Agile Frameworks angepasst und auf Basis hierarchischer Kanban-Systeme ein agiles Framework für Service-Organisationen entwickelt. Somit sind auch diese endgültig in der Lage Business Agility methodisch fundiert und in all ihren Facetten umzusetzen.

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Irina Heck

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