Zielvereinbarungsgespräche sind von Gestern - wie wir mit OKR Agile HR gestalten können

Jährliche Zielvereinbarungsgespräche sind so ziemlich das Gegenteil von agiler Arbeit und die zugrundeliegende Vorgehensweise, Ziele auf ein Jahr fest zu legen, wirkt nicht zuletzt angesichts der vielen aufeinanderfolgenden Umbrüche, die wir als Gesellschaft in letzter Zeit erlebten, nahezu grotesk. Dennoch wird dieses Führungsinstrument weiterhin flächendeckend eingesetzt. Wie nicht anders zu erwarten, sind vereinbarte Ziele jedoch bereits nach wenigen Wochen, manchmal sogar Tagen, hinfällig oder bedürfen zumindest der Anpassung.

Doch was ist die Alternative? Ein Blick auf die erfolgreichsten Digital-Companies unserer Zeit, verrät uns sehr schnell das nahezu alle  bekannten Player auf das agile Vorgehensmodell „Objectives & Key Results“ setzen, wenn es um die Definition und das Bearbeiten von Zielen geht.

Stellen sie sich vor, es ist Herbst und das vierte Quartal schreitet voran. Schon wieder ist ein Jahr vorbei und die firmenweiten Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche stehen an. Aus HR-Sicht sind wir schon lange dabei unsere Führungskräfte über den Ablauf zu informieren, die Zielvereinbarungsbögen aus dem Schrank zu holen und die Termine in die Kalender zu bringen. Und wenn dann alles wieder vorbei ist, sind alle froh die Gespräche wieder geschafft zu haben, aber so richtig zufrieden und erfolgreich fühlt es sich doch nicht an.

Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche werden oft als sehr aufwendig, wenig motivierend und schon garnicht zielführend wahrgenommen. Aber woran liegt das und wie können wir als HR aus dieser Situation ausbrechen und wieder aufs Neue Motivation beim Arbeiten an gemeinsamen Zielen in unserer Organisation entfachen? OKR, kurz für “Objectives and Key Results“, das agile Betriebssystem des Silicon Valley sind hier die Lösung!

Warum steuern wir Firmen des 21. Jahrhunderts mit 70 Jahre alten Methoden?

Bevor man jedoch versteht, wie dieses agile Zieldefinitionssystem uns helfen kann, ist es notwendig zu verstehen, weshalb das Bestehende immer seltener funktioniert. Unsere jahresbasierten Zielvereinbarungen beruhen größtenteils auf der Managementmethodik MbO (Management by Objectives), die in den 1950-er Jahren von Peter Drucker erfunden wurde.
Sie kennzeichnet sich durch:

  • 12-monatige Definitions- und Umsetzungszyklen der Ziele (Jahresziele) die schnelle unterjährige Anpassungen erschwert
  • Eine direktive Vorgesetztenrolle bei der der Manager maßgeblich für die Definition, Steuerung und Überprüfung der Mitarbeiterziele verantwortlich ist
  • Eine stark top-down geprägte Zielkaskade bei der Ziele von „oben“ (z.B. Vorstand) nach unten zum einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen werden und dabei neben Hierarchien ebenfalls die Silo-Struktur der Organisation abbilden
  • Definition der Ziele auf Einzelpersonenebene, die individuell und in gewisser Weise geheim oder zumindest nicht öffentlich und transparent stattfindet
  • Starke Bindung der Zielerreichung an extrinsische Motivatoren, wie monetäre Bonuszahlungen oder hierarchische Karriereschritte

Neben diesen Charakteristika kennzeichnet das Arbeiten mit MbO in unserer digitalen VUCA-Welt (V-olatil / U-nsicher / C-omplex / A-mbigue) oftmals ein Gefühl des Unbehagens und wird als wenig motivierend oder - im wahrsten Sinne des Wortes - zielführend, wahrgenommen. Ein Umstand, der maßgeblich dessen geschuldet ist, dass MbO schlicht und ergreifend aus einer Zeit stammt in der wir noch lange Entwicklungszyklen, keine digitalen Tätigkeiten und ein größeres Maß an Planungssicherheit hatten. In diesen vergangenen Zeiten machte deshalb auch die MbO-notwendige stark direktive Führungskultur durchaus noch Sinn. Langlaufende Ziele konnten in relativ unkomplexen Umfeldern noch von einer Führungsmannschaft heruntergebrochen werden.

Diese Zeiten sind vorbei und all dies was vor gut 70 Jahren ( zum Zeitpunkt der Erfindung von MbO) noch funktionierte, funktioniert heute nicht mehr! Daher wirken Jahresziele und die dazugehörigen Jahreszielgespräche wie aus der Zeit gefallen.

Warum sind Jahresziele problematisch?

  • Definierte Ziele sind oftmals bereits nach wenigen Wochen (oder Tagen) hinfällig geworden und haben sich geändert
  • Um dennoch Ziele niederschreiben zu können, die zumindest etwas Bestand haben, sind diese entweder so allgemein formuliert, dass ihre Aussagekraft fast völlig verwässert ist oder sie repräsentieren gar nicht mehr die eigentlichen Tätigkeiten
  • Die Zielüberprüfungen in den Jahresgesprächen fühlen sich daher oftmals wie ein „Kuhhandel“ zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter an, bei dem aufgrund schwieriger Messbarkeit (die Ziele haben sich ja ggf. vollständig erübrigt), irgendwie versucht wird eine Messbarkeit herzustellen
  • Die Motivation der Mitarbeiter an den Zielen engagiert zu arbeiten, kommt wegen schwieriger Zieldefinition und noch mehr aufgrund der schnellen Hinfälligkeit der Ziele zum Erliegen bzw. entsteht erst gar nicht
  • Führungskräfte fühlen sich teilweise hilflos, da eine echte Steuerung über Ziele (s. oben) mehr und mehr ihre Wirkung verliert und der Prozess der Jahresziele mehr als Overhead und Belastung, denn als Bereicherung, wahrgenommen wird

Neben all diesen Dysfunktionalitäten von MbO in der digitalen Gegenwart ist die größte Gefahr jedoch die damit einhergehende sinkende Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen. Entweder werden falsche Ziele gesetzt oder die Ziele sind sehr schnell obsolet oder die Motivation diese Ziele wirklich zu erreichen ist gering. Egal wie, ein motivierendes und erfolgreiches Arbeiten an den wirklich wichtigen Dingen in einem immer dynamischer werdenden Umfeld, findet zunehmend weniger statt.

Neue Herausforderungen der Gegenwart erfordern neue Methoden der Zieldefinition
Was aber ist eine adäquate Alternative zum bisherigen Modell? Was können wir im HR anbieten, um diese Dysfunktionalität zu eliminieren?
Ein Blick auf die erfolgreichen Digital-Companies unserer Zeit ist angeraten und dieser verrät uns sehr schnell, das nahezu alle erfolgreichen Player auf das agile Vorgehensmodell „Objectives & Key Results“ setzen, wenn es um die Definition und das Bearbeiten von Zielen angeht. 

Wie unterstützen uns OKR dabei das Arbeiten mit und an Zielen auf ein neues Level zu bringen? Eine Gegenüberstellung der Grundzüge beider Vorgehensmodelle kann hier helfen:

 

MbO

OKR

Zyklus der Zielsetzung

Langzyklisch / Jahresbasiert

Kurzzyklisch / Quartals- bzw. Monatsbasiert

Ausrichtung der Ziele

100% Top Down der  Ziele

Ziele 40-60 Mischung aus Top-Down & Bottom-Up

Umsetzer der Ziele

Individuum / Einzelperson

Teams und Crossfunktionalität

Sichtbarkeit der Ziele

Intransparenz / Geringe Sichtbarkeit

Hohe Transparenz über Ziele und Zielerreichung

Definition der Ziele

Vorgabe / Kaskadierend

Co-Creation und über Orga abgeglichen

Motivatoren

Fokus auf extrinisische Motivatoren (Bonus, Karriere)

Fokus auf intrinsische Motivatoren (Sinnstiftung, Autonomie, Kontinuierliche Weiterentwicklung)

Ausrichtung Zielperformance

Outputbasiert (Umsetzung von Plänen, Tasks)

Outcomebasiert (Lieferung von messbarem Mehrwert für Kunden)

Rolle der Führungskraft

Ziele vorgeben / steuern / überprüfen

Orga unterstützen Ziele selbstständig zu erreichen

Messung der Ziele

Nach Zyklus-Abschluss / spät im Prozess

Kontinuierlich während der Umsetzung


Es wird schnell klar, dass wir mit OKR nicht ein neues „Management by Objectives“ im agilen Mäntelchen haben, sondern eine völlig neue Art des Arbeitens mit Zielen. Denn durch einen optimalen OKR-Einsatz erleben wir vier positive Veränderungen in unseren Organisationen.

  1. Alignment und Crossfunktionalität
    Indem OKR die wenige aber die wichtigsten Themen aus strategischer (Top-Down) aber auch operativer Sicht (Bottom-Up) setzt und jeder Mitarbeiter seinen Beitrag am Zieldefinitionsprozess leisten kann, erhalten wir jeden OKR-Zyklus ein über alle Hierarchien abgeglichenes Set an Zielen. Mit einer starken Fokussierung der Ziele auf den Kunden und den zu liefernden Mehrwert formulieren wir keine Abteilungs-, sondern Kundenziele, die nur erreicht werden können, wenn wir crossfunktional daran arbeiten. So erfolgt neben dem hierarchischen Alignment auch das horizontale über alle Silogrenzen hinweg. Mit OKR arbeiten wir wieder alle zusammen an gemeinsamen Zielen.
     
  2. Sinnstiftung und neue Motivation über die gesamte Organisation
    Die selbe, extreme Ausrichtung auf Kunden und Kundennutzen beschreibt in den Zielen nicht das Abarbeiten eines Planes, sondern gibt die Antwort auf das „Warum“. Warum arbeiten wir an diesem Ziel? Was ist der Sinn & Zweck daran? Und was hat unser Kunde davon? Die Objectives geben die Antwort darauf und ermöglichen jedem Mitarbeiter zu verstehen, was sein Wertbeitrag ist und warum es sich lohnt für die Ziele zu arbeiten. Mit OKR erleben wir neue Motivation und Spaß am Job jenseits von reiner Pflichterfüllung.
     
  3. Kurze Reaktionszeiten und damit schnelle Strategieanpassung bei veränderten Rahmenbedingungen
    Durch kurze Definitions- und Umsetzungszyklen, basierend auf dem agilen Prinzip von PDCA (Plan-Do-Check-Adapt), wird es möglich unsere strategische Ausrichtung, falls nötig, spätestens alle 3 Monate neu auszurichten und zu kalibrieren. Zum Zyklus-Abschluss hilft uns die Durchführung von Retrospektiven zur Überprüfung unserer Zusammenarbeit, Learnings daraus zu ziehen und, falls nötig, unsere „Ways of Working“ an die neuen Umstände anzupassen. Mit OKR sind wir in einer hochdynamischen VUCA-Welt fähig, ebenso dynamische Strategien zu verfolgen und schnell auf Veränderung zu reagieren
     
  4. Bessere Zielerreichung und mehr Erfolg
    Die Key Results in OKR sind schnell und direkt messbare Werte, die den Weg zum Ziel quantifizieren. Sie fokussieren dabei nicht auf den Output (z.B. Anzahl umgesetzter Tasks), sondern auf Outcome, also dem tatsächlich gelieferten Kundenmehrwert. Sie sind daher kein (Management-) Reporting, sondern vielmehr der „Kompass“ für die OKR-Teams, der es ihnen ermöglicht das Arbeiten an den Zielen bestmöglich (selbst) zu steuern. Zielverfehlungen sind mit OKR nach wie vor möglich, das Risiko Ziele nicht zu erreichen sinkt jedoch signifikant durch schnelle, kontinuierlich und direkte Messung. Mit OKR wird es damit möglich die selbstgesteckten Ziele besser zu erreichen, mehr Erfolg zu erleben und letztlich dadurch wiederum frisch motiviert an die Arbeit zu gehen

    Wie kann ein OKR-Einsatz in unserer Organisation gelingen?
    Zuerst sollte erwähnt werden, dass OKR unsere Organisationsstruktur und die Abläufe innerhalb unserer Organisation deutlich verändern wird. Von silobasiertem Arbeiten wandeln wir uns zu firmenweiter crossfunktionaler Kollaboration, die alten Strukturen wie Bereiche und Abteilungen treten immer weiter in den Hintergrund. Die Art und Weise wie Ziele definiert und die Umsetzung gehandhabt wird, wandelt sich von einer starken direktiven Managementrolle hin zu mehr Selbstorganisation und einem agilen Servant Leadership. Beides zusammen bedeutet, dass sich unsere Kultur wandeln wird und wir mit OKR zu einer anderen Firma werden.
    Möchte man diesen Weg jedoch konsequent einschlagen, so lassen sich OKR unter Beachtung dieser Punkte erfolgreich einführen:
  • Definition Implementierungsstrategie: Je nach Organisationsgröße, agilem Reifegrad und Komplexität des Business bieten sich verschiedene Implementierungsstrategien an (z.B. entlang von Wertschöpfungsketten oder Start innerhalb der bestehenden Teamstruktur). Die Implementierungsstrategie gibt den Takt und das Vorgehen beim weiteren Rollout vor.
  • Training und Enabling: Um ausreichende Trittsicherheit im Arbeiten mit OKR zu erhalten, sind Anwendertrainings unabdingbar. Wir führen eine neue Methode ein, diese muss verstanden und eingeübt werden. Daneben bieten sie Trainings für interne Multiplikatoren (genannt OKR Master / Coaches / Champions) und Führungskräfte an
  • Implementierung und Begleitung von mindestens einem OKR-Zyklus: Ist die Strategie zur Einführung klar und die Orga ausreichend trainiert, geht es daran den ersten z.B. quartalsbasierten Zyklus vorzubereiten, notwendige Termine durchzuführen und Abläufe abzustimmen. Ein externer OKR-Experte kann hier unterstützen, um die Lernkurve flach zu halten und typische Stolpersteine aus dem Weg zu räumen
  •  Kontinuierliche Adaption weiterer Prozesse: Sind die ersten Zyklen erfolgreich gemeistert und erste Erkenntnisse über das was gut und weniger gut lief identifiziert, gilt es unsere Prozesse weiter an das OKR-Vorgehen anzupassen: Wie gehen wir beispielsweise mit individuellen Bonuszahlungen um? Welchen Einfluss haben OKR auf Personalentwicklung und Karrierepfade? Bis zur Definitionsmodus von OKR-Teams und der Rekrutierung neuer Mitarbeiter? Nicht alle Herausforderungen werden mit OKR sofort gelöst, aber die meisten davon werden mit OKR rasch sicht- und damit auch adressierbar.

Das ungute Gefühl, das etwas mit unseren Jahreszielvereinbarungen nicht mehr stimmt, trügt nicht und diese Gefühl wird auch nicht besser, wenn wir im Zeitalter der Digitalisierung an Methoden der Industrialisierung festhalten. Ein Paradigmenwechsel hin zu OKR birgt Herausforderungen wie jeder Change. Lässt man sich jedoch auf diese ein, entfesselt man ein riesiges Potenzial:  der Wandel einer Organisation hin zu schneller Adaptionsfähigkeit, gesteigerter firmenweiter Motivation, wertschöpfender Zusammenarbeit und letztlich zu mehr Erfolg.